Muchas empresas de techado que alcanzan un gran éxito a menudo lucen y funcionan de cierta manera. No son infrecuentes las grandes oficinas corporativas y equipos administrativos que se encargan de todo, desde la programación hasta las cuentas.
Heritage Construction de Jake Brydon es diferente.
Como se prevé que el negocio de Brydon alcance los 60 millones de dólares en ingresos anuales con menos de cinco personas dirigiendo la oficina corporativa, Heritage Construction ha creado un éxito que la industria de techado rara vez ve: un margen EBITDA del 14 %.
El punto de referencia del que pocos hablan
Para entender el éxito de Heritage Construction, primero hay que entender cómo es un negocio típico de techado.
El contratista de techado promedio dirige un negocio con costos laborales significativos, que incluyen materiales que consumen alrededor de un tercio de cada dólar ganado, y un equipo de ventas que se queda con una gran parte de lo que queda. Cuando llegan los reembolsos de garantía, aparecen pequeños gastos de litigio. Además de esto, se hace evidente la fricción que supone llevar a cabo una gran operación de campo.
Brydon ha observado que el patrón se repite en toda la industria. Ha visto a propietarios que han creado empresas de 100 millones de dólares luchar con los gastos generales y ha hablado con operadores que dirigen negocios de 30 a 40 millones de dólares, cifras netas que hacen que esas cifras de ingresos parezcan insignificantes.
Brydon cree que el 17% es el número que la mayoría perseguiría si no existieran los gastos generales. La mayoría se sitúa entre el cinco y el siete por ciento y lo considera un éxito. Heritage Construction está logrando un 14%, lo que Brydon describe como una “métrica unicornio” para este espacio.
La razón por la que existe este margen no es que Heritage cobre más o trabaje menos, sino porque la empresa fue diseñada deliberadamente para aumentar los ingresos sin aumentar los gastos generales.
El origen del modelo operativo
Después de convertir Heritage Construction en una operación multimillonaria, Jake Brydon comenzó a mirar hacia el futuro, tiempo durante el cual imaginó lo que requeriría seguir escalando. Los mentores a los que tuvo acceso, que eran operadores con ingresos anuales de 100 millones de dólares, no pintaban el mejor panorama. Como los ingresos y los gastos generales eran elevados y las cuentas por cobrar eran un problema constante, la complejidad se había vuelto clara.
Aquí es donde Brydon decidió desviarse de la norma.
En lugar de contratar a gran escala, decidió no invertir en automatización, lo que finalmente lo llevó a construir RoofLink. Este sistema operativo y CRM fue diseñado específicamente para manejar la complejidad que normalmente exige una oficina grande. Sin embargo, en lugar de agregar empleados cada vez que el negocio crecía, Brydon construyó una infraestructura que dio forma al crecimiento sin expansión administrativa.
El resultado es una oficina con menos de cinco personas que se encargan de lo que Brydon llama “los trenes que llegan a tiempo”, mientras que todos los demás llevan el logotipo de Heritage en ventas, gestión de ventas o en el campo.
¿Qué hace RoofLink?
RoofLink se distingue de los CRM tradicionales por proporcionar un sistema integral de proceso de trabajo. Agiliza cada tarea, desde el toque inicial a la puerta hasta el pago final, dentro de una única interfaz, reduciendo la necesidad de intervención administrativa.
Con RoofLink, un representante de ventas gestiona todo el recorrido del cliente: mide los techos con precisión, genera estimaciones, obtiene aprobaciones y genera órdenes de compra, todo dentro de un solo sistema.
El personal de ventas también supervisa los flujos de trabajo de instalación y el cobro de pagos. Al eliminar las transferencias manuales, RoofLink reduce drásticamente las necesidades de personal administrativo y aumenta la eficiencia operativa.
Esta es la infraestructura que hace posible la oficina de cinco personas. También es así como Brydon es directo cuando dice que la empresa ha alcanzado 60 millones de dólares en ingresos sin construir la infraestructura aérea que ha limitado a sus pares.
El sitio web de Heritage Construction señala que la compañía pasó de €35 millones con 17 empleados de oficina a más de €50 millones con menos de cuatro, todo debido a la automatización y al enfoque de interfaz única que RoofLink ayuda a crear.
Por qué los márgenes lo cambian todo
Operar al siete por ciento y operar al catorce por ciento no son cuestiones de rentabilidad en el año en curso, sino de todo el perfil de riesgo del negocio.
Brydon ha sido claro acerca de las realidades que restan diversión al techado a escala. Cuando una empresa funciona con márgenes del cinco al siete por ciento, cuestiones como reclamaciones de garantía y gastos de litigio no sólo cuestan dinero, sino que también afectan el disfrute de dirigir la empresa. Los propietarios que chocan contra este muro a menudo piensan en vender. No es porque el negocio no esté prosperando, sino porque el estrés a menudo aleja a la gente.
Un margen EBITDA del 14% crea un colchón, lo que significa que cuando surgen esos puntos de fricción, el negocio los absorbe sin desestabilizarse. Esto significa que el propietario puede huir desde una posición de fortaleza en lugar de vulnerabilidad, y que cuando alguien llega con una oferta de adquisición, el activo es estructuralmente lo suficientemente sólido como para generar una conversación diferente.
Romper el techo de escalabilidad
En el primer punto, hubo un período en el que Heritage Construction no podía exceder los 40 millones de dólares en ingresos anuales. Brydon ha descrito este ciclo entre €30 millones, €34 millones, €36 millones y €38 millones como frustrante. Siempre acercándose a los 40 millones de dólares, pero nunca superándolos, se convirtió en una colina que le quitó el placer de dirigir el negocio, ya que no podía identificar qué estaba bloqueando su éxito.
La respuesta resultó ser centrarse en la gestión y el reclutamiento de nivel medio. La capacidad de hacer crecer un negocio hasta los 40 millones de dólares no se traduce automáticamente en la capacidad de crecer hasta los 100 millones de dólares. Las habilidades, sistemas y estructuras requeridos difieren. Una vez que Brnydon identificó la brecha y la abordó, el techo se rompió, permitiendo que se reanudara el crecimiento.
Este concepto ilustra la importancia del camino del Patrimonio hasta su estado actual. El negocio no creció mediante la fuerza bruta o simplemente trabajando más duro. En cambio, escaló diagnosticando correctamente los puntos de restricción en cada punto y resolviéndolos deliberadamente.
El modelo que muchos operadores no están ejecutando
Jake Brydon construyó Heritage Construction basándose en un modelo atípico para la industria del techado. No tuvo suerte con un buen mercado o un equipo de ventas fuerte; más bien, creó deliberadamente un modelo operativo que ayudó a la empresa a prosperar.
La mayoría de las empresas escalan agregando personas. El patrimonio, en cambio, se escala por sistemas.
La oficina corporativa de cinco personas no es una limitación, sino una prueba de que la infraestructura interna está funcionando. Cada dólar que no se destina a gastos generales innecesarios se convierte en margen. Ese margen permite que el negocio sobreviva las dificultades de las temporadas, absorba costos inesperados y crezca sin necesidad de buscar ingresos de primera línea.
Para los operadores de techado que operan con márgenes del 7% y se preguntan por qué el crecimiento parece costar más que sus retornos, el modelo de Brydon ofrece una respuesta directa: los ingresos no son el problema; la estructura aérea es.
Para Jake Brydon, la solución no es contratar más personas. Más bien, se trata de crear sistemas que, en primer lugar, hagan innecesarias las contrataciones adicionales.
