Joanne M. Frederick, directora ejecutiva de Estrategias de mercado gubernamentalesdice que la paciencia y desafiar viejas suposiciones pueden ayudar a los emprendedores a construir negocios duraderos.
Los emprendedores están buscando la próxima gran oportunidad. La contratación pública probablemente no sea el primer mercado que nos viene a la mente. Ese sistema es conocido por ser lento, complicado y difícil de navegar. Joanne M. Frederick, directora ejecutiva de Government Market Strategies, ve una realidad diferente. Sin embargo, Frederick ve una oportunidad para los empresarios dispuestos a comprender el sistema y resolver problemas reales.
Su perspectiva proviene de trabajar junto a empresas, gobiernos y organizaciones que están experimentando cambios. Ha trabajado junto a empresas, gobiernos y organizaciones que están experimentando cambios y conoce los desafíos del sistema: décadas de políticas, regulaciones y procesos heredados. Profesionales dedicados trabajan para cumplir misiones importantes.
Frederick cree que la oportunidad radica en comprender qué los obstaculiza y tener la paciencia y el ingenio para mejorar las cosas.
Dónde está la mayor oportunidad contractual
El gobierno a menudo se asocia con la burocracia. Frederick considera bastante sorprendente la cantidad de personas talentosas e impulsadas por una misión que trabajan allí.
El desafío que se está encontrando es que los profesionales a menudo deben operar dentro de sistemas construidos a lo largo de años de políticas y procesos acumulados. Las mejoras sencillas se vuelven extraordinariamente difíciles cuando se superponen a los requisitos y procesos obligatorios existentes.
Frederick ve esto como una oportunidad que los empresarios deben aprovechar.
«Si se puede comprender cómo evolucionó el sistema, reconocer lo que se interpone en el camino y encontrar un mejor camino a seguir, existe un enorme potencial para marcar una diferencia significativa», afirma.
Esa oportunidad viene con una advertencia crucial: la paciencia es esencial.
Frederick aconseja a los empresarios interesados en contratos gubernamentales que planifiquen un ciclo de ventas potencialmente largo. La paciencia es esencial, advierte, ya que conseguir un primer contrato gubernamental puede llevar dos años.
La obtención del primer contrato gubernamental puede ser una prueba de la realidad para los fundadores acostumbrados a buscar retornos inmediatos. La contratación gubernamental persigue un conjunto diferente de fortalezas. La preparación, la perseverancia y una comprensión genuina de la misión son las claves para conseguir con éxito oportunidades de contratos gubernamentales.
Para los empresarios que estén dispuestos a asumir ese compromiso, la recompensa puede ir más allá de los ingresos.
Construir para el mañana
Una de las decisiones definitorias en el desarrollo de GMS se produjo temprano, cuando Frederick decidió invertir en sistemas de gestión financiera, contabilidad y cronometraje.
Para una pequeña empresa, esa decisión puede parecer extremadamente prematura e innecesaria. Los sistemas utilizados eran caros. La empresa no necesitaba ni de lejos ese nivel de infraestructura para gestionar los contratos que buscaba y conseguía. Sin embargo, Frederick estaba pensando en las herramientas que GMS necesitaría para seguir teniendo éxito.
La contratación federal puede implicar requisitos financieros y de cumplimiento rigurosos, particularmente a medida que las empresas buscan oportunidades más complejas, incluidos contratos de reembolso de costos. Frederick reconoció que esperar hasta que el negocio hubiera crecido para construir la infraestructura necesaria podría crear un obstáculo precisamente en el momento en que la empresa estaba lista para expandirse.
«La mayoría de las nuevas empresas construyen infraestructura a medida que crecen», afirma. «Tomamos la decisión deliberada de construir para la empresa en la que pretendíamos convertirnos, no sólo para la empresa que éramos el primer día».
La inversión inicial ayudó a sentar las bases para poder aprovechar oportunidades más sofisticadas.
La lección para los fundadores y otros líderes es que el crecimiento requiere más que ambición. Pero el crecimiento también requiere sistemas, procesos y capacidades que permitan a una empresa aprovechar aún más las oportunidades cuando se presenten.
Los emprendedores deben equilibrar la preparación con recursos limitados. Invertir en el futuro no significa aprovechar todas las capacidades posibles antes de que sean necesarias. Significa identificar qué podría eventualmente limitar el negocio y luego decidir cuáles vale la pena abordar tempranamente.
En el caso de Frederick, invertir antes de la demanda fue una elección estratégica para asegurarse de que las capacidades internas de la empresa no se convirtieran en el factor limitante de su crecimiento.
El liderazgo no se trata de tener la voz más fuerte en la sala
El enfoque de Frederick hacia el liderazgo también ha evolucionado a lo largo de su carrera. Al principio, a veces equiparaba la voz más fuerte de la sala con el líder más fuerte. Su propia experiencia finalmente cuestionó esa suposición.
Hoy en día, ella cree que el liderazgo se trata menos de títulos, posiciones o visibilidad y más de reconocer cómo un individuo puede contribuir al crecimiento organizacional positivo.
«Puedes liderar desde cualquier silla», dice.
Su filosofía pone la responsabilidad y la influencia en manos de algo más que ejecutivos y gerentes. Y para una empresa en crecimiento, eso es importante. Cuando los empleados creen que sólo el liderazgo pertenece a quienes están en la cima, las decisiones y el progreso pueden estancarse mientras todos esperan una dirección. Pero cuando las personas reconocen su capacidad para influir en los resultados, las organizaciones pueden volverse más receptivas, colaborativas y efectivas.
Frederick cree que este cambio puede generar un cambio significativo. En lugar de depender de una sola persona para identificar cada problema e impulsar cada mejora, las organizaciones pueden crear un entorno en el que las personas de toda la empresa asuman la responsabilidad del crecimiento.
Para los fundadores que forman equipos, eso significa que el liderazgo no es sólo algo que demostrar. Es algo para cultivar e inspirar en los demás.
